Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, Pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Lideri Murat Ülker, şahsî internet sitesinde; şirketin CEO’su Mehmet Tütüncü’yü kendi gözünden tanıtarak onunla yaptığı röportajı yayınladı.
Mehmet Tütüncü: Yıldız Holding Yönetim Kurulu Lider Vekili – CEO
BİR AİLE ŞİRKETİNDE CEO OLMAK: MEHMET TÜTÜNCÜ YAZIYOR
Hakkımda;
Hayat bize sunulan fırsatlar ve önümüze çıkan zorluklarla örülü bir seyahat ve sanırım Mehmet Tütüncü’yü anlatmak için vakit tünelinde biraz gerilere gitmem gerekir.
Rahmetli babamın görevi icabı 4.sınıfa dek Çanakkale – Bolayır’da bir köy ilkokulunda bulundum. Çabalı ve güzel bir öğrenci olduğumu hatırlarım.
Hiç unutmam, sınıf öğretmenimiz bir müsabaka sonucu bana armağan ettiği deftere
“hayat uzunluğu bu başarını devam ettirmeni dilerim”
diye not düşmüştü. Bu mümkün müydü pekala? İniş ve çıkışlarla dolu bir hayatta muvaffakiyet, eğilip bükülmeyen bir çizgide daima kılınabilir miydi?
Özel dalda 35 yılı aşkın tecrübemden bana kalan iki dersten biri muvaffakiyetin ne kadar değerli olduğu, ikincisi de bu muvaffakiyetin sihirli değnekle elde edilemeyeceği olmuştur.
Eşit kurallarda başlayan meslek rotalarında birilerini öne çıkaran konular fedakârlık, bilgiye erişim ve verimli çalışmak idi. Muvaffakiyet talih ya da konjonktür ile açıklanamayacak kadar çok değişkenli bir denklemin sonucuydu.
Uzun mesleğimin en başarılı periyodu 1996’da ÜLKER Grubu’nda işletmeler koordinatörü olarak başlayan gurur duyduğum serüvendir.
1998 yılında ÜLKER Genel Müdürü olarak üstlendiğim sorumluluklar artmıştı, bugün de Yıldız Holding Yönetim Kurulu Lider Vekili ve CEO olarak misyon yapıyorum.
Bilinmesini isterim ki ulaştığım muvaffakiyet yalnız bana ilişkin değil… Öncelikle omuz omuza vazife yaptığım her çalışma arkadaşımdan çok şey öğrendim, her insanın anlatacak bir öyküsü olduğunu bilerek onları can kulağıyla dinledim.
Başarısızlıklardan çok şey öğrendim, o yüzden ki her vakit etrafıma yanlışların halı altına süpürülmeden açık ve demokratik bir ortamda tartışılmasını salık verdim. İtimadın olduğu yerde kimse yanlışından dolayı kendini yalnız hissetmez, tersine ders alıp düzeltmek için daha büyük mesuliyet duyar. Mesuliyet insanı işi sahiplenmeye götürür ve ciddiye alarak dikkatli çalıştığınızda tüm gayeler görünür olur, kapılar peş peşe açılır önünüzde…
21. yüzyılda hayalini kurduğunuz istikrarı kaosun içinde bulup çıkarmanız gerekiyor,
bunu en yeterli 1980lerin başında meslek seyahatine başlayan benim jenerasyonumun anladığını zannediyorum. Bugün dünya yirmili yaşlarda hayal edemediğimiz bir noktada ve durduğu yerde de durmayacak; değişim dinamikleri, belirsizlikler, ayrılıklar, ittifaklar derken dünya artık daha süratli dönüyor.
Amaçlar, beklentiler, amaçlar değişiyor. Standart uzmanlıkların ya da teknolojinin ele geçireceği yetkinliklerin ehemmiyeti gittikçe azalıyor. Siyah kuğu misali bir anda karşınıza çıkan ve paradigmayı alt üst eden denetim dışı olaylarda sağlam durmak ve yeni şartlara uyumlanmak için empati, esneklik ve güçlü entelektüel sermaye gerekiyor.
İşte bu noktada kendime sordum. “İmkan olsa neyi değiştirirdim” diye, şanslı olduğumu hatırladım tekrar. İşe her vakit koşarak gittim, yaptıklarımdan keyif aldım. Meskenime daima keyifli döndüm, ailemde huzuru buldum. Gücümü yönetebildim, pek çok süreci tıpkı anda gözlemledim, buna karşın vaktimi daha düzgün kullanmayı, daha çok okumayı, daha fazla yer görmeyi isterdim.
Sehpamın üzerinde okunmayı bekleyen dizi dizi kitaplarım, yanında okuduklarımdan aldığım kısa notlar varken öğrenme aşkımın neden bu kadar güçlü olduğunu da sorguladım. Bu esnada Makine Mühendisliği eğitimi sonrası Sanayi ve Örgüt Psikolojisi yüksek lisansı yaparken derslerine girdiğim profesöre söylediğimi anımsadım. Sanırım can vücutta hayli etrafımdaki herkesin bana soracağı, danışacağı şeyler olsun ve onlar için en uygun tahlili bulan kişi olayım diye tüm bu çabam. Dünyaya entegre, yaşadığı ülkenin gerçeklerine hâkim, müşahede gücü yüksek ve geleceğe dair isabetli öngörüleri olan aktif bireyler ve bu özelliklere sahip olmadan yuvarlanıp giden edilgenler diye ayırıyorum insanları. Ben daima birinci kümede olmak istedim, bu niyetim yıllar uzunluğu değişmedi.
Yaşadıklarımdan damıttığım her şeyi, kendi penceremden yansıyanları paylaşmak arzum çok daha kuvvetli artık… Yalnız bana ilişkin olmayan muvaffakiyetleri ve az çok hissem olan başarısızlıkları düşündüğümde her birinde kıssadan pay birer hayat dersi var. Geçmişi hatırlamak, yaşadıklarımı yine yorumlamak, geleceğe dair öngörülere katkıda bulunmak için emek vermenin vaktidir.
Dolayısıyla hafızada kalanlar, ileriye dönük fikirler, tenkitler, umutlar tekmili birden dolu dolu bir hayat…
Bana öğretenlerin, bana dayanak olanların, bana güvenenlerin hiçbirini asla unutmadan en büyük teşekkürüm de sevgili eşim ve evlatlarımadır. Onlar beni varabileceğim en yeterli noktaya taşıyanlar oldular, her ne elde etmişsem birlikte kazandık.
Ömrümüz hayli bu ahenk ve bütünlüğü koruma etmek en büyük temennimdir.
Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, Pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Lideri Murat Ülker
ROPÖRTAJIMIZ:
1. “Bireysellik” ya da “En Yeterli Ben” olma kavramını farklı his, fikir ve davranışlara sahip olmakla anlatılıyor. Bundan 30 yıl öncesine gidersek bugün olduğunuz “birey”e ya da “ben”e dönüşme öykünüz nasıl başladı? Nasıl bir aile ortamı eşlik etti size? Seçimlerinize olan katkısını düşününce bugünkü “sizi” oluşturan değerlerinizle birlikte, memnunluğu, inancı, sadakati tanımlama haliniz özcesi dünyaya bakış açınız nasıl şekillendi?
Her şey farkındalıklarınızın artması ile başlar, fark ettiklerinizi anlamak ve tahlil etmek ile devam eder, gelişir.
Ulaştığınız sonuçların sizi bir yere götürmesi de, tesirli aksiyon alabilmek gücünüzle hakikat orantılıdır.
Yetiştiğim aile ortamı, annesi mesken bayanı, babası asker olan bir aile idi. Dürüstlük, vatanseverlik ve çalışmanın yüceltildiği bir ortamdı. Lise yıllarımdan itibaren fırsat buldukça fiyat karşılığı ve bazen de fiyatsız yardımcı olarak çeşitli işlerde çalıştım. Okudum, ülke sıkıntılarına vakıf olmaya çalıştım. Kendimce tahliller düşündüm. Bu tahlillere yakın yapılanmalara yakın durdum. Daima bana öğretilenden daha fazlasını öğrenmeye çalıştım. Daima daha düzgününü yapmaya çalıştım. Kendime amaçlar koydum, onlara ulaşmak için uğraş ettim.
Yapamadıklarım ve başaramadıklarım benim için birer hezimet yahut hayal kırıklığı değil, bana güç veren tecrübeler oldu.
Evlilikte eşimin beni desteklemesi ve başaracağım konusundaki kayıtsız, kuralsız inancı da beni motive etti ve mesleğimde değerli adımları atmak ve risk almak konusunda cesaretlendirdi. Ben mesleğim boyunca profesyonel hayat ve özel hayat etrafımı farklı oluşturdum. İşime de koşarak gittim, konutuma de koşarak döndüm. Meskenim benim için huzurun merkezi oldu. İş ve özel hayat istikrarında önceliğim işim oldu fakat konutta eşim o boşluğu çok hoş doldurdu.
Her türlü fırsata kendimi hazırlamayı önemsedim. Başarmak yahut başarmak için çalışmak, fedakarlık gerektirir.
2.Gün içinde “iyi olma” halinize katkı sağlayacak, iş ve özel hayatınızı istikrarda tutmanıza dayanak olacak “kısa bir mola” diyebileceğiniz size özel an’lar yaratabiliyor musunuz?
Kariyerimin birinci basamaklarında, birinci yıllarında günlerimi daima iş için ayırırdım. Fakat, daha sonraları kendime özel anlar yaratıp düşünmeye, ofis dışında çıkmaya ve dinlenmeye vakit ayırmaya başladım.
3.Yoğun gündemleri yönetmek ve aciliyeti yüksek kararları vermek uygun bir vakit planlaması da gerektiriyor. Bunun formülü nedir? Örneğin bir haftanızı nasıl planlıyorsunuz?
Ben yıl başlarında 6 aylık program yapıyorum.
Sonra muhakkak dönemlerle gözden geçiriyorum.
Her Çarşamba bir sonraki haftanın programını gözden geçirir, varsa bir düzeltme yaparım.
Sabahları güne hazırlık için kendime vakit oluşturuyorum. Toplantılar ortasında kendimi “resetleme”ye dikkat ediyorum, iki toplantı ortasına boşluk koymaya çalışıyorum.
Program yaparken “Düşünmek” için vakit oluşturmak kıymetli. Ayrıca
ulaşılabilir olmaya çok ehemmiyet veriyorum
, muhtaçlığı olan çalışma arkadaşlarıma vakit ayırmam lazım, haftalık planlarımda bunu da kesinlikle göz önünde fiyatım.
Şirketlerimizden
her ayın başındaki birinci 5 günde bana ulaşmasını istediğim 6 soruluk bir rapor istiyorum.
Kapanan ay ve başlayan ay ile ilgili özet bir rapor bu. Bunları inceleyip buradaki hususlar için
kendime “to do list” yaparım.
4.Yeni fikirler üretme ve hayata geçirme marifeti çok kıymetli. İnovasyon, yaratıcılık, gündemi takip etmek, üretmek için çok kritik ancak bunun yanı sıra bir fikri yakalamak, fikri uygulamaya geçirebilmek daha kıymetli. Bunun için nasıl fırsatlar sağlamak gerekir? Neye muhtaçlık var? Üst idarenin üzerine düşen en büyük sorumluluk nedir? Siz bu mevzuda Yıldız Holding’de nasıl bir yol izliyorsunuz?
Bir şirket uzman yani konusunda uzman ve bilgi birikimine sahip takımları olan bir şirket, her halükarda fikir üretilen, aşikâr oranlarda bu fikri uygulayan bir yapıya sahip olabilir. Ancak
önemli olan hakikat işi yapmak, hakikat tarafta fikir üretmek ve aktif bir biçimde uygulamaktır.
Bunun için ise düzgün hazırlanmış ve üzerinde uzlaşılmış bir dinamik strateji temeldir. Belirli aralıklarda strateji ve oluşan koşullar üzerine istişare eden bir üst idare kıymetlidir.
Organizasyonlarda
fikir üretmek
2+2’den 5 yapmak demektir. Bunun
için de yeterli bir alt yapı, memnun çalışanlar, inanç ve teşvik gereklidir.
Bunları oluşturmak için vakit gerekir ve efor değerlidir.
Bizim şirketlerimiz ve organizasyonlarımız hem çalışanlar hem de hissedarlar açısından kurumsallaşma tarafında önemli atımlar atmış ve gelişmeye devam etmektedir.
Bu periyotta şirketlerin fikir, yeni eser yahut verimli iş yapma modelleri üretebilmesi için önderleri cesaretlendirmeye, onları ön plana çıkararak sorumluluk hissetmelerini sağlamaya, onları önder olarak tanıdığımızı göstermeye, amaç ve vizyon vererek bu geçiş periyodunda de başarılı olmaya odaklanıyorum, onlara itimat veriyorum.
5. Sizce düzgün liderliğin tek bir formülü var mı? Liderlik bir biçim mıdır? Liderlik sizce neleri içerir? Kendi tecrübenizden çıkarak anlatır mısınız?
İyi önder farkındalığı yüksek olan, durumsallığı önemseyen, şahsî olarak kendini geliştirebilen,
takımından öğrenmeyi bilen
, güç durumlarda
sakin bir halde tahlil üreten, etrafına güven
veren ve grubunun mesleğini önemseyen, tesirli dinleyen,
inisiyatif veren,
ihtiyaç olduğunda yardımcı olabilecek kadar işini bilen, stratejik yaklaşımlar ve planları olan kişidir.
6. Dünya süratli ve radikal biçimde değişiyor. Teknoloji ihtilali şirketleri zorluyor. Yalnızca şirket hayatlarımız değil bu değişimden özel hayatlarımız da etkileniyor. Var olan şirket kültürleri şirket hayatı – özel hayat ikilemini dengelemek için kâfi mi? Yıldız Holding’de bu kültür nasıl konumlanıyor? Yıldız Holding’in bu kapsamda odağına aldığı en değerli bedel hangisidir? Bedel değişikliğine muhtaçlık var mı? Bunu bir zincire benzetirsek olması gereken halkalar neler? Bu halkaları üst idare nasıl destekliyor?
Özel ömrün ve iş ömrünün bir istikrarda olabilmesi için özel hayat ve iş hayatını başka farklı değil,
birbirinin ayrılmaz modülü olarak düşünerek kıymetlendirmek değerlidir.
Var olan kıymetlerimizin ne kadarı bizi yahut gelecekteki bizi temsil ediyor bilemiyorum. . Holding tarafından organizasyonel değişiklikler, kültürel alt yapılar ve bu üzere bahisler net bir hale getirilmeli. Bizim kıymetlerimiz; çalışan, etraf ve paha üretme halkalarından oluşmalı.
7. Yıldız Holding’in vizyonunu, (misyonunu) hem tüketicilerine, hem de çalışanlarına anlatan bir bildiriniz var mı? Neyi tabir ediyor, niye? Bundan sonraki periyotta bu vizyonu gerçekleştirmek için sizin Yıldız Holding’de düşündüğünüz daha evvel paylaşmadığınız fikirleriniz, projeleriniz nelerdir?
Daha evvelki çalışmalarımızda “central idea” yahut “anafikir” olarak “müşterilerimiz, çalışanlarımız ve hissedarlarımız da dahil olmak üzere paydaşlarımızı her gün keyifli ederek, önder global temel tüketim malları şirketi olmayı hedeflediğimizi” belirtiyorduk.
Bu periyotta ise şirketlerle bir arada en değerli vizyonumuzu şöyle tabir edebilirim:
“şirketlerimiz ve çalışma arkadaşlarımızın niteliklerini artırarak onları geleceğe hazırlamak ve finansal borçlarımızı hızla bitirip Türkiye’de ve bölgede başkan olmak, liderliğimizi pekiştirecek yatırımları 2025’te yapacak hale gelmek”
En kıymetli konularımız ise:
Organizasyonun, şirketin ve çalışanların niteliklerini daima geliştirmek
Ar-Ge işlevlerimizi güçlendirmek
Marka yatırımlarımız için daha çok kaynak sağlamak
8.Dijital dönüşüm sizi rekabetçi yapabilecek bir seyahat süreci. Pekala bu süreç nerede ve ne vakit tamamlanacak, duracak mı? Türkiye ve Dünya bu mevzuda nerede ayrışıyor? Dönüşümü başarılı yahut başarısız olarak kıymetlendirmek için hangi kriterlere dikkat etmek gerekiyor? Siz bu mevzuda sahiden sonucu değiştirecek neler yapıyorsunuz?
Dijitalizasyon süreci, yeni bir çağ ilan edilinceye kadar durmadan devam edecek ve gelişecek bir süreç.
Türkiye ve Dünya’nın ayrıştığı en değerli bahis altyapı ve yatırım sermayesidir.
Dijital çağın yok edici bir çağ olduğunu düşünüyorum, zira dijital
çağın gerekliliklerini yerine getiremeyen, buna uygun gerekli yatırımları yapmayan, dijitalleşmeyi süreç ve karar sistemlerine sokamayan şirketlerin rekabet bahtları kalmayacak ve yok olacaklardır.
Dijitalizasyon; kültür, süreç ve yetkinlikler üçgeninde değerlendirilmelidir ve dijitalizasyonun bedel ürettiğinden yahut paha üretecek çalışmalar için altyapı oluşturduğundan emin olmak gereklidir.
Benim gündemimde aslında somut, maksada yanlışsız yürütülen tek bir proje yok,
dijital bir ajanda
oluşturmaya çalışıyorum. Üretim, marka ve tüketiciye erişim ile ilgili bize yarar sağlayacak,
cost-to-serve ve go-to-market üzere tahliller
konusunda şirketleri yönlendirmeye çaba ediyor ve başka taraftan kıymet yaratmayan dijital tahlillerden uzaklaşmaya çalışıyoruz.
9. CEO’lar daha çok mühendis ya da finansa kökenli oluyor. Bunun nedeni nedir? CEO olmak için bir yaş var mı? İş yerinde genç yaşlı ayrımına sahiden inanıyor musunuz? Bu yeni periyoda ve değişime gençlerin hazırlanması konusunda neler düşünüyorsunuz? Ya da yaşlıların onlarla çalışırken dikkat etmeleri gereken bahisler var mı? Neden? Bu kesitler orta yahut uzun vadede vakitlerini en çok neye harcamalılar? Kendileri için yatırım yapabilecekleri en değerli konular/ yetkinlikler neler olmalı? Çalışanlarınızı nasıl hazırlıyorsunuz yeni döneme!
Mühendislik mesleği düşünmeyi ve kanıları sistematik olarak kağıda dökmeyi ve bunları gerçekleştirmeyi önemser.
Finans kökenli CEO’larda matematik deneyimleri, şirketin aksiyonlarını rakamsallaştırması ve bu sayıların değişimi, etkileşimi konusundaki yetkinlikler, liderlik için önemli bir rekabet üstünlüğü sağlar.
İş yerinde
“genç-yaşlı” sınıflamasının gerçek olduğuna inanmıyorum.
Ancak; gençler ve “yaşlılar”ın şirketin geleceğine dair sürdürülebilir tesiri farklı olmaktadır.
Gençlerin geleceğe hazırlanması için işin içine girmesi ve kendilerinin şahsen işleri yapması
değerli; yalnızca izleyerek ve takip ederek yetkinlik kazanmak güç.
Gençlerle çalışırken ne istediklerini, ne yapmayı hedeflediklerini anlayabilmek değerli. Gençleri dinlemek, farklı fikirlerini anlamaya çalışmak, fikirleri doğrultusunda kendilerine alan açmak lazım.
“Yaşlılar” ise gençleri izlemeli,
işleri kıymetlendirmeli, düzeltici faaliyetler, performans izleme, amaç ve stratejik yaklaşımlar konusunda
fikir üretmelidir.
10.Yönetim Konseyinden ne yarar görüyorsunuz? Siz Yönetim Kurulu Lideri olsanız ne değişiklik yapardınız? Yönetim Kurulu performansı nasıl ölçülmeli?
Yönetim Kurulu Lideri olsam;
holding/şirketin bulunduğu alanlarda geleceğe yönelik (stratejik) değerli riskler ve fırsatlar konusunda uzmanlık sahibi yeni üyeleri İdare Şurasına alırdım.
Yönetim Konseylerinden şirket ve holding muhtaçlıkları ve stratejik amaçları doğrultusunda yönlendirme yapmasını, fikir üretmesini, CEO’ya dayanak olmasını ve her üyenin kendi uzmanlık alanlarında mentor olmasını isterdim.
Yönetim Kurulu
performansını aşikâr alanlarda ortaya koyduğu fikirler ve bu fikirlerin sonuçlarına nazaran ölçerdim.
11.Yapay zekanın kıymetini artık anlatmaya bile gerek yok. Kurumsal dünyadaki kullanımı bir yana, yanlışsız bilgiye olan erişimi kolaylaştırması sayesinde hepimiz için itici bir güç pozisyonuna geldiği aşikâr. Sizce işinizde YZ daha çok verimliliği arttırmaya mı fayda yoksa yaratıcılığı, yeni eser geliştirmeye mi takviye olur?
Yapay Zekayı bir alana sıkıştırmak mümkün değil. Daha argümanlı bir tabir ile; yapay zeka hayatımızın her alanında ve her anında bizle birlikte olacaktır.
Yapay zeka üretimde verimliliğe yarayacaktır ve çok paha yaratacaktır. Lakin yaratıcılığa ve yeni eser geliştirmeye takviyesi daha fazla ve daha tesirli olacaktır.
12.Şirketinizde Yapay Zeka ne ölçüde, hangi işlerde kullanılıyor? İş yapış hali ve verimliliğinde ne üzere farklar var? Bu iş nereye varacak?
Şirketlerimizde yapay zekanın kullanıldığı bir bütünün içinde kimi alanlar var. İş yapış biçimi ve verimliliğe tesiri şimdi sonuçlara yansıyacak büyüklükte değil.
Biz Yapay Zeka konusunda
çalışanların yetkinliklerini artırmak için yeni eğitim modelleri hazırladık.
Yapay Zekanın işlere tesiri önümüzdeki yıllarda her bakımdan çok belirleyici olacaktır, bugünden hazırlanmak, fikir biçimimizi yerleştirmek değerli.
13.Sizi dinleyenlere güzel bir önder ve yeterli bir çalışan olma konusunda çabucak hayata geçirebilecekleri üçer tavsiye vermek isteseniz bunlar neler olurdu?
İyi bir liderlik için;
Çalışma arkadaşlarını faal dinlemek
Çalışanlara psikoloji güvenlik ortamı sağlamak
Sahaya ve işe yakın olmak, stratejik gaye ve planlara sahip olmak
Çalışanlar için;
Hedefini, yetkinliklerini ve gereksinimlerini düzgün bilmek
İşbirliği yapmak, bir arada çalışmak konusunda çabalı olmak
Kendine vakit ayırmak
14.Yıldız Holding birden yüksek enflasyona tabi oldu. Artık bu önlenmeye çalışılıyor. Siz ne bekliyorsunuz? Piyasa görünümü nasıl değişecek? Daha evvel Türkiye’de yaşanan yüksek enflasyonist ortamlarda (örneğin 90’larda) bu geçiş nasıl olmuştu? Siz ne tavsiye ediyorsunuz? Yıldız Holding’de neler yapıyorsunuz?
Bu husus 3 ana modülden oluşmaktadır: Enflasyonist periyoda giriş, enflasyonist devir ve enflasyonist devir sonrası
Son periyotta 90’lardan farklı olarak enflasyonist periyoda giriş süratlice oldu. Bu enflasyonist devrin evvelki periyotlardan daha kısa sürme beklentisi var. Türkiye standartlarında %10-15 enflasyon oranının çok düzgün bir oran olduğunu unutmamalıyız. Yıldız Holding olarak beş yıl süren bir yatırımsızlık periyodu yaşadık.
Şu anda yaşadığımız enflasyonist devrin öncesi, devamı ve sonrası evvelki periyotlardan farklı. Bu farkları güzel belirlemek lazım. Mesela, 90’lı yıllara nazaran Türkiye’de beşerler tüketim konusunda daha iştahlı ve devletin endüstrideki ekonomik büyümeye tesiri daha az. Kayıt dışı iktisat daha büyük ve sistemsiz göçün ortaya çıkardığı koşullarda daha farklıydı.
Yıldız Holding olarak nasıl bir bakış açımız olacağını ne yapacağımı strateji toplantımızda paylaşmıştık. Stratejimiz ve rotamızı kısaca özetlersek;
Verimlilik
Çalışan (yetkinlik gelişimi, tertip, yapı, yetenek)
Dijitalizasyon
üçgeninde işlerimizi geliştirmeyi hedefliyoruz.
İhtiyacımız olan yatırımları planlıyoruz.
Gıda alanında bölgemizde büyüme konusunda çalışıyoruz.
Yatırım gereksinimlerimiz için kaynak konusunu çalışıyoruz.
Enflasyonist periyottan çıkarken şirketler daha verimli, daha odaklı ve fit olmalıdır. Biz de bu hususa odaklanıyoruz.
Son olarak şunları eklemek istiyorum:
Tüm bu karşılıkların daha yanlışsız ve odaklı olması, gözden bir şey kaçmaması, hakikat işlerin yapılması için;
Üzerinde çok net mutabakat sağlanmış bir strateji ve önceliklere sahip olmamız kıymetlidir.
Bunu sağladığımız vakit kaynaklarımız ve vaktimizi hakikat kullanmakta, gerçek işleri vaktinde yaparak daha tesirli oluruz. Olağan
ihtiyaçlarımıza odaklı, bu mutabakata sahip çıkan bir Yönetim Kurulu ve Müracaat Şurası da olmalıdır.
